Passivo trabalhista de hospital não explode de uma vez. Ele se acumula em silêncio, um contrato de trabalho por vez, ao longo de anos — e costuma ser percebido quando já representa linha relevante no balanço da entidade e ponto de atenção na prestação de contas.
Não existe fórmula para reduzi-lo. Existe método. E ele começa muito antes da reclamatória.
O que segue é o roteiro que aplicamos em diagnóstico de passivo de organizações sociais que gerem unidades de saúde.
Antes de qualquer decisão, quatro perguntas precisam ter resposta numérica:
Esse levantamento parece óbvio e raramente existe de forma estruturada. Sem ele, a entidade toma decisões de provisionamento e de estratégia processual no escuro — e, o que é pior, não sabe onde intervir.
Uma constatação recorrente: passivo concentrado em três ou quatro pedidos recorrentes não é azar. É falha de processo. E falha de processo se corrige.
Esta é a inversão que produz o resultado mais relevante, e a mais resistida internamente — porque desloca o problema do jurídico para a operação.
Se todas as ações pedem hora extra por intervalo suprimido, o problema não está na defesa. Está na escala e no controle de ponto.
Se todas pedem adicional de insalubridade, o problema está no laudo — ou na sua ausência, ou na sua desatualização.
Se todas pedem verbas de vínculo direto com terceirizado, o problema está na forma como a coordenação se relaciona com a prestadora.
Ganhar as ações antigas é bom. Interromper a produção de ações novas vale mais, e é o único movimento que altera a curva.
Na prática, isso significa que o levantamento do item 1 precisa terminar em uma pauta operacional — com responsável e prazo —, não em um relatório.
A maior parte do passivo hospitalar nasce na jornada. Quatro controles resolvem a maior parte dele:
Acrescente-se a avaliação do risco da tese que discute a validade da 12x36 em ambiente insalubre sem autorização do órgão competente — matéria que segue divergente e cujo tratamento varia conforme o tribunal regional.
Limpeza, segurança, nutrição, manutenção, lavanderia. A responsabilidade subsidiária do tomador não é automática: depende da demonstração de culpa in vigilando.
O que a afasta é uma rotina, não uma cláusula contratual. Todo mês, de cada prestadora:
Arquivados, organizados por competência e por prestadora, e efetivamente conferidos — a pasta que existe mas não é analisada demonstra formalismo, não fiscalização.
Depois do Tema 1118 do STF, essa pasta ganhou peso adicional: com o ente público saindo do processo com mais facilidade, ela é o que resta de defesa à entidade.
Repasse atrasado, ofício protocolado. Custo real da operação versus valor repassado, mês a mês, com memória de cálculo consistente.
A razão é a mesma apontada no item anterior: a tese fixada pelo STF condiciona a responsabilidade do ente público à sua inércia após notificação formal. Sem notificação, não há inércia demonstrável.
Esse é o item de menor custo e maior retorno de toda a lista — e o menos executado, por razões que raramente são jurídicas.
Reduzir passivo não é apenas evitar processos novos. É também tratar o estoque.
Duas frentes:
Política de acordos com critério. Processo que se arrasta é dinheiro parado, juros correndo e custo de gestão. A definição de faixas de alçada, de critérios objetivos para transigir e do momento processual mais favorável evita tanto o acordo precipitado quanto a resistência sem prognóstico.
Acordo extrajudicial homologado (art. 855-B da CLT). Permite quitação com segurança jurídica, em procedimento próprio, e é instrumento subutilizado em desligamentos de maior complexidade.
Ambas exigem uma decisão institucional prévia: a entidade precisa saber qual é a sua política, e ela não pode ser definida caso a caso pelo advogado que recebeu a intimação.
Uma revisão anual que percorra prontuários funcionais por amostragem, acordos de jornada, controles de ponto, laudos de insalubridade, PGR e PCMSO, documentação das terceirizadas e termos de voluntariado.
Custa uma fração de uma única condenação com reflexos. E tem um efeito secundário relevante: produz, para a prestação de contas ao órgão supervisor e ao Tribunal de Contas, evidência documentada de governança.
Os sete itens acima não dependem de tese jurídica sofisticada. Dependem de rotina, de responsável designado e de disciplina documental.
E têm uma característica em comum: todos precisam ser executados quando não há processo em curso. Depois da citação, o que se faz é administrar o resultado de decisões tomadas anos antes.
O passivo de um hospital se acumula em silêncio porque ninguém está olhando. O primeiro passo do método é, simplesmente, olhar — com números, por unidade, por tipo de pedido.
Se a sua organização não tem esse levantamento consolidado, é por onde começar.
NPC Advogados — Nisticó, Paulucci e Coelho Sociedade de Advogados.
Este conteúdo tem caráter meramente informativo e não constitui consulta ou parecer jurídico. Cada caso deve ser analisado individualmente por profissional habilitado.
Publicação em conformidade com o Provimento nº 205/2021 da OAB.
Conteúdo produzido pela equipe do NPC Advogados.
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